Il feedback nella comunicazione verbale

di Micol Vignotto

Abstract:

Il feedback è l’informazione di ritorno: quando è chiaro, concreto, tempestivo e centrato sui comportamenti, e viene formulato in prima persona secondo la sequenza comportamento–impatto–emozione/necessità–richiesta, permette alle persone di autoregolarsi, evitare fraintendimenti legati al silenzio o ai giudizi e trasformare la comunicazione in uno strumento di consapevolezza e crescita reciproca all’interno di relazioni fondate sulla fiducia.

Ogni giorno entriamo in contatto con persone, situazioni e contesti diversi e da ciascuno di questi ci torna indietro qualcosa: uno sguardo, una parola, un silenzio, una reazione più o meno evidente. È attraverso questi rimandi che ci orientiamo, decidendo se continuare su una certa strada o se cambiare direzione. Dal momento in cui apriamo gli occhi la mattina fino a quando li richiudiamo la sera, viviamo immersi in un continuo flusso di informazioni di ritorno che ci dicono come sta andando ciò che facciamo. Questa informazione di ritorno viene definita feedback.

In termini generali, il feedback è un meccanismo di retroazione che riguarda tutti i sistemi, viventi e non. Un termostato, per esempio, funziona grazie a questo: registra la temperatura, la confronta con quella impostata e decide se scaldare o raffreddare. Anche il nostro corpo è regolato in modo simile: pensiamo al ciclo mestruale o all’equilibrio ormonale, che si aggiustano continuamente in base ai segnali che l’organismo riceve.

Concentriamoci però sul feedback nella comunicazione verbale, ovvero su ciò che accade tra due persone che parlano. Una dice qualcosa, l’altra rimanda in qualche modo un’informazione su come ha ricevuto quel messaggio: il feedback, come messaggio di ritorno, ci fa capire se ciò che volevamo comunicare è arrivato e in che modo è stato compreso. Se, per esempio, il dentista mi tocca un dente e io salto per il dolore, il salto è la reazione; il feedback, invece, è l’informazione che viene ricavata da ciò che è successo e grazie alla quale il dentista capisce che lì c’è una criticità da considerare, e io capisco che quel dente ha bisogno di essere curato.

Se riportiamo questa dinamica nelle relazioni, le cose si fanno subito più delicate. L’efficacia della comunicazione dipende, prima di tutto, da come la impostiamo. Quando il messaggio non è chiaro, perché non ci preoccupiamo di verificare come viene recepito e ci affidiamo a sottintesi o a frasi generiche, ciò che arriva all’altro è spesso confuso. Oppure accade che il feedback non venga proprio dato: la persona ascolta e non dice nulla, oppure liquida tutto con un “va bene così” che, in realtà, non esprime nulla di concreto. In queste situazioni comunicative poco chiare ciascuno tende a riempire i vuoti come può, filtrando la realtà attraverso la propria storia e il modo in cui vede sé stesso e il mondo. E così persone che hanno una visione più positiva di sé e della realtà, davanti a un silenzio o a un commento molto generico, rischiano di convincersi di aver fatto bene anche quando ci sarebbero aspetti da rivedere. Il pericolo, in questo caso, è che continuino a ripetere gli stessi errori, semplicemente perché nessuno ha restituito loro un’informazione chiara su ciò che non funziona. All’estremo opposto, persone che hanno una visione più negativa di sé o del mondo tendono a leggere il silenzio come la prova di aver sbagliato, senza però avere elementi concreti per capire che cosa cambiare. Perciò comunicare senza feedback è come cercare di colpire un bersaglio a occhi bendati. Non è tanto una questione di ottimismo o insicurezza “di carattere”, quanto di lenti con cui si guarda a ciò che accade quando il ritorno non è esplicito.

Perché il feedback diventi utile deve riferirsi al comportamento e non all’identità. Quando dico “Sei disorganizzato”, sto appiccicando un’etichetta alla persona senza spiegare che cosa non ha funzionato: non do indicazioni su come migliorare, creo solo distanza e spesso ferisco. Diverso è invece dire “Quando consegni i report senza le fonti, devo ricontrollare tutto e questo mi porta via molto tempo”, perché descrivo un fatto con le sue conseguenze e indico un punto su cui intervenire. Lo stesso vale per gli elogi: un “Bravo!” scalda il cuore ma non spiega nulla; un “Hai gestito bene la riunione perché hai lasciato spazio a tutti” permette di riconoscere che cosa ha funzionato e di ripeterlo. In questo senso feedback e comunicazione efficace si intrecciano: il problema non è tanto “come si formula un buon feedback” in astratto, ma come costruiamo un modo di parlare che sia chiaro, concreto e rispettoso. Se la comunicazione è giudicante, il feedback diventerà quasi inevitabilmente un giudizio; se invece la comunicazione è descrittiva e centrata sui fatti, il feedback potrà essere un’informazione di realtà che aiuta ad aggiustare la rotta.

Esistono altri importanti aspetti che riguardano il feedback. Il “quando” ha un peso considerevole: un rimando dato troppo tardi perde efficacia, perché l’episodio è ormai lontano, la memoria è sfocata e chi ascolta fa fatica a collegare il commento a qualcosa di preciso. Un feedback dato troppo presto, invece, magari nel pieno dell’emozione o dell’azione, viene spesso vissuto come un’invasione. Pensiamo a un figlio che torna a casa agitato dopo una lite: se lo fermiamo sulla porta con molte domande, osservazioni o suggerimenti, rischiamo solo di aumentare la tensione. È più utile aspettare che si calmi e poi parlarne, quando è davvero in grado di ascoltare e il dialogo può diventare più fertile. Ma attenzione: rimandare troppo non aiuta. Se diamo un feedback dopo una settimana, il messaggio diventa astratto, scollegato.

Anche la frequenza del feedback va dosata: un flusso continuo può soffocare la spontaneità, far sentire l’altro sempre sotto esame; al contrario, troppo pochi feedback lasciano spazio a interpretazioni che vanno per conto loro. E non dare alcun feedback? Quando non diciamo niente, l’altro si ingegna come può per interpretare il nostro silenzio: può leggere disinteresse, rifiuto, o addirittura approvazione totale, a seconda delle sue paure o delle sue aspettative. Nelle relazioni di coppia succede continuamente: un partner resta zitto su qualcosa che lo ha ferito, l’altro si convince di aver fatto tutto giusto o, al contrario, di aver combinato un disastro, senza sapere che cosa è realmente accaduto.

La qualità del messaggio che passa non dipende solo da chi offre il feedback, ma anche da chi lo riceve. Ognuno ascolta attraverso le proprie convinzioni e il proprio modo di valutare la possibilità di incidere sugli eventi. Chi sente di avere un margine di azione, pur magari soffrendo per un errore, tende a usare il feedback come occasione per migliorarsi e, davanti a un risultato deludente, a organizzarsi meglio la volta successiva. Chi, invece, si sente con poco potere di scelta rischia di bloccarsi e tende a pensare che vada sempre tutto storto e che non ci sia niente da fare. È lo stesso messaggio di ritorno che genera due mondi diversi: per qualcuno diventa un invito ad aggiustare il tiro, per qualcun altro la conferma che nulla può cambiare.

C’è poi la questione del linguaggio con cui diamo il feedback. Il modo in cui formuliamo le frasi può aprire o chiudere il dialogo. Dire “Quando arrivi in ritardo dobbiamo ripetere tutto e finiamo per perdere tempo” è molto diverso da “Sei sempre in ritardo, non ti importa mai di niente”. Nel primo caso descrivo un comportamento e le sue conseguenze concrete, nel secondo sto giudicando la persona. Il primo tipo di frase può essere scomodo da ascoltare, ma offre un appiglio su cui lavorare; il secondo ferisce, mette sulla difensiva e interrompe la comunicazione. Nel counseling questo modo di parlare è legato a ciò che viene chiamato “messaggio–io”. Invece di dire all’altro chi è o come dovrebbe essere, parlo di che cosa succede in me quando l’altro mette in atto un certo comportamento. Non dico “tu sei fatto così”, ma “quando tu fai così, succede questo e io mi sento in un certo modo”. È un cambiamento sottile ma profondo, perché mi assumo la responsabilità delle mie emozioni e allo stesso tempo do all’altro un’informazione chiara sugli effetti delle sue azioni.

Per costruire un messaggio di questo tipo si usa una frase in tre tempi: prima si descrive il comportamento (“Quando arrivi in ritardo alla riunione…”), poi si racconta l’effetto concreto che quel comportamento ha sulla situazione (“…siamo costretti a ripetere quello che abbiamo detto e finiamo per perdere tempo, rischiando di fare meno o di uscire molto più tardi”), e infine si esprime la propria reazione soggettiva (“…e questo mi irrita e mi mette in difficoltà, perché devo rivedere i piani della mia giornata”). A questo punto, se vogliamo, possiamo aggiungere una richiesta semplice e realistica: per esempio “Ti chiedo di avvisarmi prima, oppure di arrivare cinque minuti prima quando sai che sarà una riunione a porte chiuse”. In una frase simile non c’è nessuna etichetta sulla persona: non sto dicendo che l’altro è irresponsabile o irrispettoso, ma sto mostrando ciò che succede e come mi sento io. È un feedback chiaro, onesto, ma non aggressivo, che permette all’altro di vedere la scena dal mio punto di vista e, se lo desidera, di correggere la rotta. La formula da ricordare è quindi comportamento → impatto → emozione/necessità → richiesta.

Tutto questo, naturalmente, funziona meglio se c’è una relazione solida alla base: tendiamo infatti a prendere sul serio soprattutto le parole di chi percepiamo come autentico, credibile e coerente. Pensiamo a un insegnante che tratta i suoi studenti con rispetto: può permettersi correzioni anche molto dirette senza ferire, proprio perché loro sentono il suo interesse e la sua buona fede. Al contrario, un capo che non ispira fiducia può far percepire come giudicante qualunque osservazione, anche quando è tecnicamente ben formulata. Il contesto relazionale, il clima di trasparenza o di paura, la cultura di un gruppo fanno la differenza: in un ambiente in cui è normale chiedere chiarimenti, fare domande, mettersi in discussione, il feedback diventa parte naturale della vita quotidiana; e così non è dove si parla solo per criticare, o si tace per evitare conflitti.

Il feedback però non è una bacchetta magica che da sola risolve i problemi e ci fa vivere felici e contenti. È piuttosto un movimento continuo: un ciclo di informazioni che vanno e tornano e che, se impariamo a riconoscere e usare bene, ci aiutano a restare in contatto con la realtà. Può diventare un alleato discreto e prezioso: ci permette di non ripetere sempre gli stessi schemi, di non perderci in interpretazioni fantasiose, di aggiustare un po’ alla volta il modo in cui stiamo in relazione con gli altri. Non è la relazione, non è la cura, non è la crescita in sé: è uno degli indici del modo in cui comunichiamo, una delle modalità attraverso cui i sistemi – che siano persone, gruppi o organizzazioni – si autoregolano e si aggiustano strada facendo.

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immagine 2: https://www.alta-fedelta.info/dialogo-telefonico-tra-sordi/

Micol Vignotto

Coach Cognitivo-Emotivo e Diploma in Abilità di Counseling, Linguista con laurea in Lingue e Letterature Straniere e in Scienze del Linguaggio, dottoranda in Scienze Cognitive con specializzazione in Neuropsicolinguistica, Istruttore di Karate- Shotokan, III Dan.